Цель – регламентация бизнес-процессов действующего предприятия (2 000 сотрудников)
Перед руководством Предприятия была поставлена цель: повысить управляемость Предприятия
через регламентацию процессов.
Иными словами, навести порядок в системе управления путем создания документов, которые
будут понятны для всех руководителей и сотрудников и главное условие, применяемы
на практике, т.е. их не положат в глубокий ящик, а по ним будут работать. Следовательно,
каждый будет четко понимать, что, в каком случае он должен делать, к кому обращаться
и какое решение принимать.
Срок проекта был четко оговорен заранее: 6-8 месяцев.
Основной задачей проекта было убедить сотрудников Предприятия, что созданные документы
повысят скорость их работы и реально будут только в помощь.
Краткая характеристика Предприятия: старая система, предприятию около 100 лет. Очень
дружный коллектив, со своими традициями, многие работают по 20-30 лет. Очень сильные
неформальные связи между персоналом. В силу этого слабая регламентация процессов,
потому что и так все понятно.
Для поддержки данного процесса в сентябре 2007 года был поставлен портал с Места
силы со следующими характеристиками – спокойная равнинная река, экосистема (портал
с берега). Стихийная характеристика: воздух – 40%, вода – 30%, земля – 20%, огонь
– 10%.
Характерное эмоциональное состояние для данного места - комфортное, чувство защищенности,
но, в то же время, дающее силы для мягкого неуклонного движения вперед.
(Примечание: горные реки (например, Катунь, тоже дают ощущение движения вперед,
но бурно и иногда рывками, отсюда иногда возникающие конфликты в «событийке» при
реализации цели).
Работа порталов начала проявляться спустя 2 недели, я обратила внимание на изменение
отношения сотрудников к результату проекта. Если раньше сотрудники мне говорили:
«Зачем это надо, опять что-то придумали, нам и так хорошо…», то на очередном совещании
неожиданно для себя я услышала: «А почему бы и нет, надо закрепить правила на бумаге,
мы уйдем, как молодежь будет работать?...»
Дальше события развивались по нарастающей: совместные совещания по обсуждению Регламентов,
чтение и правки. По опыту, обычно это не вызывает энтузиазма у руководителей, в
данном же случае они делали это с азартом и желанием.
При разработке документов возникла задача: откорректировать их технически грамотно,
сразу нашелся такой специалист. Интересен тот факт, что события складывались как
бы сами собой, т.е. не нужно было кого-то подгонять или долго объяснять, сотрудники
сами подходили и предлагали свою помощь.
Как итог, через 7 месяцев после установки портала Регламенты были созданы и приняты.
Какие изменения произошли на Предприятии в результате реализации портала? Прежде
всего, произошло принятие Регламентов и новой системы управления как таковой, дальнейшее
применение их на практике, положительные отзывы руководителей и сотрудников, желание
работать дальше. Причем не только на уровне высшего уровня, но и на уровне среднего
управленческого персонала. Сам процесс изменений протекал комфортно и бесконфликтно.
Основные моменты, которые хотелось отметить:
1. Изменение сознания персонала: абсолютное принятие документов (регламентов), желание
самим участвовать в их разработке, постоянное вычитывание и правка документов. В
портал была заложена цель, чтобы сотрудники самостоятельно писали документ. Нашелся
специалист, который фактически переписал документ с точки зрения управления технологией.
2. Изменение структуры подразделений, технологии работы: специализация производственных
цехов, перераспределение ответственности за выполнение работ (это просто революция
на Предприятии).
3. Изменение состава управленцев. На Предприятие пришел новый сотрудник (ТОП-менеджер)
с крупнейшего Предприятия города – человек дела, эмоции в сторону. Это характеристика
новому состоянию системы: раз согласился прийти руководитель такого уровня, значит,
на Предприятии что-то «перещелкнуло».
Но есть продолжение этой истории… В мае 2008 года был поставлен портал на тоже МС
– спокойная река.
Цель: реализация крупных (по объемам и длительности) проектов с крупными компаниями,
работа с известными крупными консалтинговыми компаниями мирового уровня. Цель в
отличие от первого примера реализации портала была поставлена «абстрактная», т.е.
без указания предприятий, городов, сроков.
Реализация цели (проекта) началась через полгода после установки портала. И первым
в реализации цели оказалось тоже самое Предприятие, с которым мы уже работали. Но
на сей раз цель оказалась более сложная и амбициозная: подготовка к сертификации
на соответствие международным стандартам ISO в международном органе по сертификации
(примечание: для России это пока редкость).
Мы не работали, мы пахали. И с нами весь коллектив, причем делали это с желанием,
ответственностью и интересом. Когда мы рассказывали нашим коллегам-консультантам,
что сотрудники реально пишут Регламенты, которые работают, что они перелопатили
кучу своих документов, наводя порядок, что выучили все термины и стандарты, нам
не верили. К сожалению, большинство систем качества на российском рынке формальные,
коллектив отдельно, а система отдельно. К первому аудиту готовились за месяц, руководители
подразделений звонили мне, приглашали на консультации. Чего стоит пример: 30 декабря
2009 года, мне звонят из одного подразделения и с обидой говорят: «Мы Вас утром
ждали, а вы не пришли, весь коллектив собрали на обучение, документы приготовили
для проверки». Я аж оторопела, мы же на январь договаривались, они перепутали…
В итоге в мае 2010 года Предприятие с успехом прошло сертификацию, завершился проект,
который длился почти 1,5 года.
Основные моменты, которые хотелось отметить:
1. Сознание и модель поведения сотрудников Предприятия остались такими же, как и
после реализации цели первого портала, они начали работать в новой системе, не произошло
отката (эффект «забывания»).
2. Интересно было отмечать реализацию тех образов, которые закладывались в первый
портал при его создании, получается эффект пролонгированный, т.е. портал был уже
закрыт, но изменения в сознании сотрудников все равно продолжались.
3. Реализация самой цели шла достаточно комфортно, интересно было наблюдать, как
на ключевые позиции подбирались люди. Именно в нужно время на требуемую должность
приходил новый человек.
4. Если в первом случае конечный результат был предопределен, и энергия портала
шла на поддержку самого процесса, то во втором случае энергия портала сначала работала
на создание условий для совершения события (решение о начале проекта на Предприятии,
заключение договора, а потом уже на поддержку процесса реализации проекта). Поэтому
и срок начала реализации проекта начался через полгода после установки портала.
5. Так как цель на второй портал не носила конкретный образ, в процессе реализации
портала идет реализация других проектов. Т.е. одна цель реализована, а портал работает
дальше….