Главная  Каталог МС  Фото МС  Обучение  Практика  Способности  Игры  Форум  Связь
 
 
Пример реализации цели с Местами силы Западной Сибири
(автор Шабанова Юлия, Омск)
 


Цель – регламентация бизнес-процессов действующего предприятия (2 000 сотрудников)

Перед руководством Предприятия была поставлена цель: повысить управляемость Предприятия через регламентацию процессов.
Иными словами, навести порядок в системе управления путем создания документов, которые будут понятны для всех руководителей и сотрудников и главное условие, применяемы на практике, т.е. их не положат в глубокий ящик, а по ним будут работать. Следовательно, каждый будет четко понимать, что, в каком случае он должен делать, к кому обращаться и какое решение принимать.
Срок проекта был четко оговорен заранее: 6-8 месяцев.

Основной задачей проекта было убедить сотрудников Предприятия, что созданные документы повысят скорость их работы и реально будут только в помощь.

Краткая характеристика Предприятия: старая система, предприятию около 100 лет. Очень дружный коллектив, со своими традициями, многие работают по 20-30 лет. Очень сильные неформальные связи между персоналом. В силу этого слабая регламентация процессов, потому что и так все понятно.

Для поддержки данного процесса в сентябре 2007 года был поставлен портал с Места силы со следующими характеристиками – спокойная равнинная река, экосистема (портал с берега). Стихийная характеристика: воздух – 40%, вода – 30%, земля – 20%, огонь – 10%.

Характерное эмоциональное состояние для данного места - комфортное, чувство защищенности, но, в то же время, дающее силы для мягкого неуклонного движения вперед.
(Примечание: горные реки (например, Катунь, тоже дают ощущение движения вперед, но бурно и иногда рывками, отсюда иногда возникающие конфликты в «событийке» при реализации цели).

Работа порталов начала проявляться спустя 2 недели, я обратила внимание на изменение отношения сотрудников к результату проекта. Если раньше сотрудники мне говорили: «Зачем это надо, опять что-то придумали, нам и так хорошо…», то на очередном совещании неожиданно для себя я услышала: «А почему бы и нет, надо закрепить правила на бумаге, мы уйдем, как молодежь будет работать?...»

Дальше события развивались по нарастающей: совместные совещания по обсуждению Регламентов, чтение и правки. По опыту, обычно это не вызывает энтузиазма у руководителей, в данном же случае они делали это с азартом и желанием.

При разработке документов возникла задача: откорректировать их технически грамотно, сразу нашелся такой специалист. Интересен тот факт, что события складывались как бы сами собой, т.е. не нужно было кого-то подгонять или долго объяснять, сотрудники сами подходили и предлагали свою помощь.

Как итог, через 7 месяцев после установки портала Регламенты были созданы и приняты.

Какие изменения произошли на Предприятии в результате реализации портала? Прежде всего, произошло принятие Регламентов и новой системы управления как таковой, дальнейшее применение их на практике, положительные отзывы руководителей и сотрудников, желание работать дальше. Причем не только на уровне высшего уровня, но и на уровне среднего управленческого персонала. Сам процесс изменений протекал комфортно и бесконфликтно.

Основные моменты, которые хотелось отметить:
1. Изменение сознания персонала: абсолютное принятие документов (регламентов), желание самим участвовать в их разработке, постоянное вычитывание и правка документов. В портал была заложена цель, чтобы сотрудники самостоятельно писали документ. Нашелся специалист, который фактически переписал документ с точки зрения управления технологией.
2. Изменение структуры подразделений, технологии работы: специализация производственных цехов, перераспределение ответственности за выполнение работ (это просто революция на Предприятии).
3. Изменение состава управленцев. На Предприятие пришел новый сотрудник (ТОП-менеджер) с крупнейшего Предприятия города – человек дела, эмоции в сторону. Это характеристика новому состоянию системы: раз согласился прийти руководитель такого уровня, значит, на Предприятии что-то «перещелкнуло».

Но есть продолжение этой истории… В мае 2008 года был поставлен портал на тоже МС – спокойная река.
Цель: реализация крупных (по объемам и длительности) проектов с крупными компаниями, работа с известными крупными консалтинговыми компаниями мирового уровня. Цель в отличие от первого примера реализации портала была поставлена «абстрактная», т.е. без указания предприятий, городов, сроков.
Реализация цели (проекта) началась через полгода после установки портала. И первым в реализации цели оказалось тоже самое Предприятие, с которым мы уже работали. Но на сей раз цель оказалась более сложная и амбициозная: подготовка к сертификации на соответствие международным стандартам ISO в международном органе по сертификации (примечание: для России это пока редкость).
Мы не работали, мы пахали. И с нами весь коллектив, причем делали это с желанием, ответственностью и интересом. Когда мы рассказывали нашим коллегам-консультантам, что сотрудники реально пишут Регламенты, которые работают, что они перелопатили кучу своих документов, наводя порядок, что выучили все термины и стандарты, нам не верили. К сожалению, большинство систем качества на российском рынке формальные, коллектив отдельно, а система отдельно. К первому аудиту готовились за месяц, руководители подразделений звонили мне, приглашали на консультации. Чего стоит пример: 30 декабря 2009 года, мне звонят из одного подразделения и с обидой говорят: «Мы Вас утром ждали, а вы не пришли, весь коллектив собрали на обучение, документы приготовили для проверки». Я аж оторопела, мы же на январь договаривались, они перепутали…
В итоге в мае 2010 года Предприятие с успехом прошло сертификацию, завершился проект, который длился почти 1,5 года.

Основные моменты, которые хотелось отметить:
1. Сознание и модель поведения сотрудников Предприятия остались такими же, как и после реализации цели первого портала, они начали работать в новой системе, не произошло отката (эффект «забывания»).
2. Интересно было отмечать реализацию тех образов, которые закладывались в первый портал при его создании, получается эффект пролонгированный, т.е. портал был уже закрыт, но изменения в сознании сотрудников все равно продолжались.
3. Реализация самой цели шла достаточно комфортно, интересно было наблюдать, как на ключевые позиции подбирались люди. Именно в нужно время на требуемую должность приходил новый человек.
4. Если в первом случае конечный результат был предопределен, и энергия портала шла на поддержку самого процесса, то во втором случае энергия портала сначала работала на создание условий для совершения события (решение о начале проекта на Предприятии, заключение договора, а потом уже на поддержку процесса реализации проекта). Поэтому и срок начала реализации проекта начался через полгода после установки портала.
5. Так как цель на второй портал не носила конкретный образ, в процессе реализации портала идет реализация других проектов. Т.е. одна цель реализована, а портал работает дальше….